苹果首任CEO迈克尔·斯科特

  导语:美国科技博客BusinessInsider今天刊登了对苹果首任CEO迈克尔·斯科特(Michael Scott)的专访,从一个全新的视角回忆了苹果早期的发展状况,并对苹果的现状进行了解读。

  以下为文章摘要:

  当史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)于1976年创建苹果时,外界对于他们运营公司的能力并不信任。所以,苹果最早的支持者迈克·马克库拉(Mike Markkula)就为他们引入了一位CEO来保障公司的运营。此人就是迈克尔·斯科特。

  以下是对斯科特的采访摘要:

  问:加盟苹果时,你是第7名员工,对吗?

  答:不,因为员工号码是我安排的。我之所以是7号员工,因为我喜欢7这个数字。我其实是第5名员工,所以007只是个玩笑而已。

  问:你来公司时的情况如何?是苹果的第一位投资者马克库拉把你招来的,对吗?

  答:马克库拉和我是老交情了。我们的事业都是在1967或1968年起步的。我们同一天来到仙童(Fairchild)。他的昵称是“麦克”(Mike),我的昵称是“斯科蒂”(Scotty)。巧合的是,我们的生日也在同一天,只不过他比我大一年零一天。我们一起在仙童工作了5年,他后来去了英特尔,我则到了国家半导体(National Semiconductor)。因为生日在同一天,我们一直有联系。所以大概是在1976年,他打电话告诉我说,他遇到了两个希望开发家用电脑的人。他还负责营销,但他想要我负责细节事务。所以我跟他和两个史蒂夫见面了,并且阅读了商业计划。我认为这份计划完全错误,因为里面说德州仪器将成为我们的主要竞争对手。由于种种原因,他们从未真正进入PC业务。

  问:你见到这两位史蒂夫时印象如何?

  答:我从没看到车库,只是在马克库拉在山上的住处见到过车库。乔布斯负责交流,沃兹没什么话,尽管他最近的话多了很多。我们早期都很忙,大家分工明确。沃兹制作电路板,乔布斯处理Apple II的其他事情,马克库拉负责营销,我则负责将产品投入生产以及其他所有的商业工作。

  不为人知的一件事情是,罗德·霍尔特(Rod Holt)被招来担任产品工程师,而Apple II也有几个从未被公布过的漏洞。霍尔特的功劳是创造了一个交换式供电系统,因此与其他使用变压器的企业相比,我们的电脑要轻得多。我们使用高速交换供电系统,而非传统的变压器,所以能够降低产品重量。但在第一代Apple II中,如果在佛罗里达等气温较高的地方使用,就会停止工作。所以,这在当时是个秘密。如何确保持续工作?这是商业机密。这是霍尔特研究出来的。如果你试图搞清楚哪里有问题,它便会重新开始工作,这令人抓狂。但我们要遵守生产计划,因此不得不对电路板进行冷却。

  使用结构泡沫的外壳本身也有问题,我们必须要及时交货,所以不能用硬模。在对外壳塑模时,我们碰到很多麻烦,它会变形,无法保持原先的形状。

  我至今仍然记得这件事情。1997年春天,乔布斯开的是一辆Falcon皮卡,我认为现在已经停产了。所以我们可以到塑模店去看看我们需要用什么东西才能快点制作外壳。

  到1977年6月,我们只有十名员工,但5月还只有7人。到了那年8月,我们的现金流由负转正,并且开始发展。

  问:从5月到8月,你们的现金流就转正了?

  答:是的,我们偿还了所有债务。于是,我们开始决定究竟以什么时候作为一个财年的终点。我们第一次赚了5万美元的利润,并且缴了税,所以你可以估算出,你明年希望的缴税额度与上一年相等,这样就可以在我们的增长过程中节约一年的税金。财年的起止时间完全是出于税收的考虑,与其他事情无关。

  问:你们早期共事时,乔布斯也像现在这么自信满满吗?有关乔布斯的传奇故事很多,比如:在iPod发布前头一晚上,他会因为耳机插入的声音不够完美而拆掉iPod。所以你们早期制作产品的事情非常有趣。早年的他是否像现在外界传说的那么挑剔?或者,早期的他是否也如此特立独行?

  答:不,他可能比现在更挑剔。在制作Apple II外壳时,有一款米黄色和一款绿色。当时全世界有数千种标准的米黄色可选,但没有一种能入他的法眼。所以我们不得不创造了一种“苹果米黄色”,并注册了这种颜色。

  我们为最初的Apple II外壳忙碌了好几个星期后——大概是6个星期——乔布斯想要使用弧形边角,以便让产品看起来不至于太硬。他们花了好几个星期讨论弧度应该多大。所以乔布斯最著名的就是关注细节,但这也是他的弱点,因为他只关注产品细节,而不关注人。

  对我而言,公司增长过程中最重要的事情是培养人,所以感觉就像是农民,你需要尽你所能地培养员工和其他所有人,以便实现公司的增长。这与出售产品同等重要。

  问:能解释一下吗?这就说,你的工作是确保招聘正确的人选,而他并不十分符合这一点?

  答:我不知道作为管理者他发生了多大变化,但他不会这么做。例如,我们当年从不让他参与太多的人事工作,因为他不会监督他们,不会及时给予评价或者表扬,也不会关注员工的健康。

  你应该同时关注人和产品。有人说他喜欢对别人大吼大叫,有时候需要这样,但有时候也应该给予支持。而我认为,这就是乔布斯之所以成为乔布斯的原因。有一件事情仍然被大家忽略,那就是:苹果除了两个史蒂夫还有很多东西。但我还是对我们早期宣传两个史蒂夫的决定感到高兴。

  问:你加盟苹果时是CEO,对吗?你是马上被任命为CEO的吗?

  答:是的,所以我得干别人不愿意干的事情。我开了银行账号,并给员工编了序号。

  问:你前面说,你喜欢7号,所以选择了7号。员工号码的重要性何在?

  答:我们得发工资,而为了把工作量降到最低,我必须要注册美国银行的工资单系统。这在当年是别无选择的事情,我必须要给员工分配号码。

  于是就有了争执,谁是1号?这显然是第一个问题,两个史蒂夫都想当1号。我知道我没让乔布斯当1号,因为我觉得这难以承受。我不记得1号是沃兹还是马克库拉了,但我没让乔布斯当,因为我的问题已经够多了。

  当时几乎所有人每天都要工作20小时。我们的企业增速远超员工增速。无论你是谁,都会为接踵而至的问题而苦恼。

  问:谈到其他默默无闻的人,雪莉·利文斯顿(Sherry Livingston)是你从国家半导体挖来的吧?她是第一名秘书吗?

  答:她是我们的右手。她来的时候我们大概只有五六名员工。她担任了接待员、接线生、秘书和各种角色。她需要承担各种工作。当我们聘请盖里·马汀(Gary Martin)担任会计时,他一进屋我就指着桌子下面的一个纸箱说:“这里是所有的凭条和支票。把它们都整理好。”我们根本没时间做这些事情。

  问:当你们飞快地起步时,是不是很难招到人?因为我认为那时的创业文化与现在不同。

  答:其实根本没有足够的时间来招人并让他们融入文化,因为我们开始根本没有文化。苹果的文化是后来培养起来的。我们已经停产了Apple I,所以没有资金流入。我们必须要推出Apple II,并获取现金,否则就会破产。所以马克库拉投入了25万美元,这是我们的起步资金。

  问:早期的文化是如何发展的?

  答:我猜最重要的部分就是霍尔特早晨起来给我们冲咖啡。他按照自己的口味制作咖啡,味道很重,让我们可以保持旺盛的精力。这后来还引发了一次冲突。

  安·鲍尔斯(Ann Bowers)……,她是……。我不记得这些人的名字了,但她是英特尔的一名创始人的妻子,他担任我们的人事副总裁。这是几年后的事情了。她说,我们以后不会再为员工提供咖啡了,因为这不健康。但我直截了当地说“不”,因为我们并不是一个委员会,不需要为这事投票。

  我认为,挑战在于我和乔布斯谁更顽固。我认为我赢了。

  另外一次开会时发生争论是为了让乔布斯把他的臭脚和凉鞋从桌子上拿下来。因为他坐在会议桌的一头,而马克库拉坐在另一头抽烟。所以我们得在阁楼的天花板上安装特殊的空气净化器,过滤房间内的空气。一边是烟鬼,另一边则是一双臭脚。当时并不觉得好玩。大家都很不爽。

  问:你去苹果的时候迟疑了吗?你似乎责任重大,你为此做好准备了吗?或者你感觉不知所措了吗?

  答:我当时把这当做一次机遇。我当时在国家半导体担任生产线经理,但当时公司想把我调到香港当厂长。但我认为这会让我远离科技行业,我不想调动。所以当马克库拉问我是否愿意创办一家新公司时,我从中看到了一个机会,可以让我充分发挥在国家半导体和仙童半导体学到的东西,并利用这些知识来管理一家公司。

  我对苹果的最大贡献都是在制造领域,我们在组织一件事情时从来都不会操之过急。在半导体工厂工作时,就必须要提前很久进行规划。

  在苹果,我们设计所有事情时都会反复推敲,以便能够按照我们的需要进行更改。另外一件事情是,我会根据在国家半导体吸取的一些教训禁止一些会计规则,从而避免官僚主义。

  问:你是不是因为与乔布斯冲突过多而离开?

  答:不。我一直都明白,公司有两个史蒂夫和麦克,如果我不能获得他们的支持,就会离开。我们增长到1500人时裁掉了50人,目的是减少冗员。这引发了很多争论。我带领公司上市后就离开了。

  问:你是否后悔离开苹果?

  答:我有了另外一种生活。离开苹果后,我去造火箭了。我们制作了一个从水中发射的火箭,以后我又做了其他事情。可以说,我已经去了我想去的所有地方。我差点乘坐俄罗斯的核动力破冰船到了北极点,但我了解了一些情况后决定不去了。我问过一些去过的人,他们说,在前往北极的过程中,就像是在一个55加仑(约合0.2立方米)的鼓中,有人24小时用鼓槌敲击。所以我做了很多事情,现在仍在做。我现在做的一些事情或许很超前。

  我在从事三录仪(tricorder)的研究。这最早出自电影《星际迷航》。这是一种手持仪器,可以用它了解某个东西是什么。所以这就相当于随身携带了一个只有手机那么大的图书馆。如果你在户外,可以直接用它对准一块石头,它就可以告诉你这究竟是蓝宝石、翡翠还是其他东西。技术都是现成的,真正缺乏的是如何借助现有知识告诉你,某样东西究竟是什么。

  问:你怎么开展这项研究的?是为企业工作吗?你有一支团队?

  答:我在亚利桑那大学做研究,理论研究则是在法国的里昂大学。我还资助加州理工学院的一些研究人员,所以部分工作是远程进行的。我自己家里也有实验室,并且配备一些非常时髦的设备。我有几台PC,但多数时候仍会使用苹果产品。

  问:看着苹果一步步走到现在,你有什么想法?看到它的市值超越微软,你又作何感想?

  答:我在1977年就见过比尔·盖茨(Bill Gates)。从某个方面来看,我们可以说,由于帮助苹果成功,他搞砸了自己的业务。我们当时可以以2.5万美元的固定价格购买微软Basic,并令其兼容苹果,之后再赠送给用户。

  这是苹果率先取得成功的原因之一。因为我们拥有操作系统,但却没有相应的应用。所以从本质上讲,拥有一款电子表格和微软Basic是帮助我们增长的两大动力。

  兰迪·维金顿(Randy Wigginton)的主要工作就是重写Basic,使之可以在第一代Apple II上运行。第一代Apple II通常配有16KB内存,我们也有一个4KB版本,最大也只有48KB。

  问:当乔布斯1997年重返苹果时,你能想象它有如今的成就吗?

  答:我认为苹果的成功仍然是基于一种理念:我们开发的是工具,而不是玩具,而且要同时控制硬件和软件。这仍是苹果在各类产品领域获得成功的原因。

  他们推出了整合度非常好的软件和硬件组合。幸运的是,当IBM进军PC市场时,决定将硬件分配给众多不同的公司,而且自从软件推出伊始,他们就一直在修补。

  苹果在手机、平板电脑和传统电脑领域依旧采取这种做法。必须要同时控制软件和硬件,否则就会陷入混乱。Android就是一个很好的例子,谷歌也意识到:如果没有一定之规,最终就将毁掉这款产品。

  这是苹果的行为方式,也是它的文化,他们希望精益求精,而不仅仅是“够好即可”。微软则采用了另外一种商业模式,他们会推出“够好即可”的产品,而不会精益求精。苹果的目标一直都是推出让我们骄傲的产品,并且希望人们能够为拥有这些产品而骄傲。我认为,30年后的今天依然如此。

  问:你仍在跟苹果早期的员工联系吗?

  答:我下周还要跟雪莉一起吃饭,我们现在都感觉老了,因为她刚刚做了奶奶。我还经常跟丹·科特克(Dan Kottke)通邮件,并且计划跟维金顿聚聚,但一直没有实行。所以,我跟部分人仍然保持联系,但有些人很忙,已经不再联系了。

  问:吉姆·马丁代尔(Jim Martindale)的职责是什么?

  答:我可能把他跟其他人弄混了,但我很确定他是我们第一个生产主管。最早的生产室只有700平方英尺(约合65平方米),主要是做最终测试和调试之用,我认为科特克曾经为他工作过一段时间。如果我没记错的话,这是我们生产活动的开端。Apple II有95%的成本都花在材料上,而不是人工,所以这跟以往的生产方式有很大不同。

  问:这是因为你们都要定制?

  答:不,微处理器和内存的费用当时在产品价值中占据很大比例。当时的零售商都希望加价50%,而我们无法承受这样的利润空间,所以第一台Apple II的售价为1195美元,现在也是。

  30年过去了,但同样的钱能够买到更多的东西。我们最初是希望将售价控制在1000美元以内,大概是995美元,但是没法做到,所以当时在公司内部最大的争议就是如何对产品定价。

  问:这很有趣,因为苹果一向以高利润而著称。看来即使是在那时,苹果仍然希望保持较高的利润空间。

  答:问题并不仅仅在于苹果,整个的产业链都要赚钱。经销商、零售店和所有人都希望加价。你得问问他们加价后是否真能增加价值,之后就需要进行权衡。你可以说,如果苹果没有将价格定得那么高,或许就不会增长得这么快。但如果把价格定得过高,就会形成”价格伞”(price umbrella),让竞争对手有可乘之机。我注意到,苹果在iPad上已经不再犯这样的错误了。

  问:你还有其他愿意分享的吗?

  答:都是以前的事情了,你不能跟神话斗争。一旦它在互联网上流传开来,就没法改变。

  问:什么样的神话?

  答:这不重要,故事本身已经比事实更加令人振奋,所以只要听起来好听就可以了。

  问:你的意思是说苹果建立的过程?

  答:苹果的很多事情仍然有些神话和历史交融的意味,你不能回到过去改变人们对它的认知。当年的认知如今已经成了现实。要做成事情所需要的艰苦努力以及从中获得的快乐超出任何人的想象。

  问:我理解,你们当年只有10个人,每天都要工作20个小时。

  答:大约有四五年的时间,苹果每3个月的规模都会扩大一倍。现在很难达到这种速度,但表现仍然不错。

  问:每3个月规模扩大一倍,你是说员工人数?

  答:还包括面积。我在苹果的最后一年,我们的面积每3个月增加25万平方英尺(约合2.3万平方米)。在我们成立的第四至第五年间,员工人数从500增长到1500人。在此期间,我们不得不引进临时工,因为我们无法以足够快的速度招聘他们。我们会先将他们招聘为临时工,然后给猎头钱将他们转为苹果员工。你得做一切要做的事情。在我看来,处于增长中的小公司之所以能够成功是因为别无选择。你需要生存。一旦规模足够大了,就有了缓冲空间和很多降低效率的余地。看看政府就知道了。

  问:当年的乔布斯什么样?他只是负责产品和细节吗?他当年的职责而是什么?

  问:有一个有关我们之间争吵的花边消息。当我们与厂商就零部件价格进行谈判时,乔布斯会在最后时刻跳出来敲着桌子让他们再降1美分。当然,供应商也会让他1美分。然后,他会得意洋洋地说:“我看你砍价的功夫不怎么样啊。”

  我会说:“没错,但如果供应短缺的话,这多砍的1美分可能会给我们带来更大的麻烦。”

  问:这类事情会影响你们的关系吗?

  答:我在苹果时,我们的关系从未因此受到影响。但总会有一些主观判断,因为没有任何事情会像我们想象的那样非黑即白。

  问:我们现在将你们当初的那种情况称作是“家长督导”(adult supervision)。你当时是否感觉他想执掌公司,并对你有所不满?

  答:乔布斯只想做乔布斯,他从不会隐瞒他的想法和立场,他从不拐弯抹角,跟那些隐瞒自己想法的人不同。(思远)

来源:新浪科技